วันอังคารที่ 21 มกราคม พ.ศ. 2557

การมี Career Path ไม่ได้ทำให้พนักงานอยากอยู่ทำงานกับองค์กรเสมอไป

เรื่องของความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานนั้น เป็นอีกเรื่องที่ปัจจุบันหลายๆ องค์กรต่างให้ความสำคัญอย่างมาก เพราะเชื่อว่า ถ้าองค์กรมีการวางระบบความก้าวหน้าทางสายอาชีพไว้ (Career Path) ก็จะทำให้พนักงานรู้สึกถึงความก้าวหน้าในองค์กร และมีแรงจูงใจที่อยากจะทำงานกับองค์กรไปนานๆ จริงๆ แล้วมันก็ถูกส่วนหนึ่ง แต่ก็ไม่เสมอไปที่องค์กรที่มีการวางระบบ Career Path ไว้อย่างดีแล้ว พนักงานจะอยากอยู่ทำงานไปตลอด


องค์กรส่วนใหญ่ พอพูดถึงคำว่า Career Path เกือบทุกที่มองว่า ก็เป็นแค่ระบบที่ทำให้พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปเรื่อยๆ ตามอายุงานที่พนักงานอยู่ทำงานในองค์กร โดยไปเพิ่มคำว่า “อาวุโส” เข้าไปในตำแหน่งงานก็พอ หรือบางที่ก็ไปเพิ่มคำว่า “ผู้เชี่ยวชาญพิเศษ” เข้าไป โดยที่ไม่มีการกำหนดความแตกต่างของหน้าที่และความรับผิดชอบของตำแหน่งงานไว้ เลย ผลก็คือ ไม่ว่าจะทำงานในชื่อตำแหน่งอะไร จะอาวุโส หรือไม่อาวุโส หรือจะเชี่ยวชาญพิเศษ หรือไม่ก็ตาม ต่างก็ทำงานเหมือนเดิม ไม่ต่างอะไรกับวันแรกที่เข้ามาทำงานเลย ถ้าองค์กรของท่านบริหารความก้าวหน้าในสายอาชีพในลักษณะที่กล่าวมาข้างต้น นั่นแปลว่า ไม่ใช่วิธีการบริหารความก้าวหน้าทางสายอาชีพที่ถูกต้อง

แล้วสิ่งที่ควรจะเป็นมันเป็นอย่างไร เอาแบบคร่าวๆ นะครับ
  • ต้องมีการกำหนดชัดเจนว่า ตำแหน่งใดบ้างที่จะมีโอกาสก้าวหน้าตามเส้นทางสายอาชีพ ประเด็นนี้เป็นประเด็นที่ต้องทำตั้งแต่ต้น เนื่องจากในความเป็นจริงของการทำงาน ไม่ใช่ทุกตำแหน่งในองค์กรที่จะออกแบบความก้าวหน้าทางสายอาชีพได้ทั้งหมด ตำแหน่งที่ออกแบบไม่ได้ หรือไม่ค่อยมีใครเขาทำกันก็เช่น ตำแหน่งพนักงานขับรถ ตำแหน่งพนักงานพิมพ์ดีด หรือตำแหน่งพนักงานรับโทรศัพท์ หรือแม้กระทั่งตำแหน่งงานทางด้านธุรการบางตำแหน่ง เพราะตำแหน่งงานเหล่านี้ ไม่ได้มีความยาก หรือความเป็นอาชีพที่ค่อยๆ เติบโตไปได้ตามความลึกของวิชาชีพนั้นๆ กล่าวคือ ทำอย่างไรก็ยังคงทำแบบนั้นไม่ว่าจะผ่านไปกี่ปีก็ตาม ดังนั้น การกำหนดสายอาชีพที่ดีนั้น ส่วนใหญ่จะกำหนดเฉพาะตำแหน่งงานหลักๆ ขององค์กร หรือไม่ก็เป็นตำแหน่งงานหลักที่มีความลึกทางด้านวิชาชีพได้มากขึ้นเมื่อเวลา ผ่านไป (ต้องพิจารณาลักษณะของธุรกิจประกอบด้วย)
  • กำหนดจำนวนระดับการเติบโต และเกณฑ์ในการเลื่อนระดับ หลัง จากที่มีการกำหนดตำแหน่งไว้อย่างชัดเจนแล้ว สิ่งถัดไปที่ต้องทำก็คือ การกำหนดจำนวนระดับในการเติบโต ในกรณีนี้ถ้าองค์กรใดมีการแบ่งระดับงานตามค่างานไว้แล้ว จะยิ่งดีสำหรับการเติบโตตามสายอาชีพ เพราะสามารถที่จะนำไปเชื่อมโยงกับค่างาน และโครงสร้างเงินเดือนได้เลย จำนวนระดับการเติบโตของแต่ละตำแหน่ง หรือของแต่ละสายอาชีพก็อาจจะไม่เท่ากันได้ อยู่ที่ความลึกของวิชาชีพนั้นๆ ที่จะต้องใช้ในการทำงานในองค์กร (ย้ำในองค์กรของเรา) ส่วนใหญ่สายงานหลักขององค์กรมักจะเป็นสายงานที่สามารถออกแบบจำนวนระดับการ เติบโตได้ยาวกว่าสายงานสนับสนุน ตัวอย่างเช่น วิศวกรในโรงงาน ก็อาจจะออกแบบได้ 3-4 ระดับ ขึ้นกับความลึกและความกว้างของงานที่ต้องรับผิดชอบ เช่น Engineer 1 Engineer 2 Engineer 3 และ 4 เป็นต้น เมื่อกำหนดจำนวนระดับได้แล้ว สิ่งที่ต้องทำถัดไปอย่างเลี่ยงไม่ได้เลยก็คือ เกณฑ์ในการเลื่อนระดับงานจาก 1 ไป 2 จาก 2 ไป 3 ตามลำดับ ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ก็จะตกม้าตายตรงเกณฑ์นี้อีกเช่นกัน กล่าวคือมักจะใช้จำนวนปีตามอายุงานของพนักงานมาเป็นเกณฑ์ โดยไม่ดูผลงาน หรือความสามารถในเชิงวิชาชีพที่ลึกขึ้นเลย สุดท้ายพนักงานก็โตตามอายุงานอีกเช่นกัน โดยไม่สามารถที่จะสร้างมูลค่าเพิ่มตามตำแหน่งงานที่สูงขึ้นได้เลย องค์กรประกอบของเกณฑ์การเลื่อนระดับ โดยมากจะประกอบไปด้วย (1) ผลงานย้อนหลังของพนักงาน (2) จำนวนปีในผลงาน ถ้ายิ่งผลงานดีมากเท่าไหร่ จำนวนปีที่จะเลื่อนก็จะเร็วมากขึ้นไปด้วย (3) Competency ที่ต้องทำให้ได้ก่อนที่จะเลื่อน เช่นสามารถรับผิดชอบงานได้มากขึ้น หรือมีทักษะในการทำงานบางอย่างที่ลึกขึ้นไปกว่าที่เคยมี ตรงนี้ต้องอาศัยผู้จัดการของแต่ละฝ่ายมาช่วยกันออกแบบเกณฑ์ Competency ตรงนี้
  • หัวหน้ากับลูกน้องต้องวางแผนความก้าวหน้าร่วมกัน เมื่อระบบทุกอย่างเสร็จสิ่งที่ต้องทำให้เกิดขึ้นให้ได้ก็คือ หัวหน้ากับลูกน้องจะต้องมีการวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพร่วมกัน โดยหัวหน้าจะต้องเป็นผู้พิจารณาพนักงานแต่ละคนที่ตนดูแล ทั้งในด้านผลงาน ความสามารถ ทักษะต่างๆ ในการทำงาน และวางแผนว่าพนักงานแต่ละคนน่าจะมีศักยภาพในการเติบโตไปทางใดได้บ้าง ตามระบบที่วางไว้ข้างต้น จากนั้นจะต้องมีการหารือกับพนักงานแต่ละคน (อาจจะเป็นช่วงการพูดคุยผลงาน) ว่าแต่ละคนมีเป้าหมายที่อยากจะเติบโตไปทางไหนบ้าง ประกอบกับสิ่งที่หัวหน้าคิดไว้ หารือกันเพื่อที่จะวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพของลูกน้องแต่ละคน และทำให้พนักงานแต่ละคนมองเห็นความก้าวหน้าของตนเองในกรณีต่างๆ จากนั้นก็ต้องมีการวางแผนสำหรับการพัฒนาพนักงานแต่ละคนเพื่อให้มีทักษะในการ ทำงานที่สูงขึ้นให้สอดคล้องกับเกณฑ์ความก้าวหน้าที่กำหนดไว้ และเมื่อพนักงานคนได้เข้าเกณฑ์ที่กำหนด จึงจะเสนอให้มีการปรับระดับ หรือเลื่อนระดับงานตามความก้าวหน้าทางสายอาชีพ
ที่กล่าวไปข้าง ต้นเป็นหลักการคร่าวๆ ในการบริหารความก้าวหน้าทางสายอาชีพของพนักงานที่มีหลักการมากขึ้นมาหน่อย ในทางปฏิบัติจริงๆ แล้วประเด็นสำคัญที่สุดของการบริหารความก้าวหน้าทางสายอาชีพของพนักงานก็คือ การที่หัวหน้าและพนักงานต้องมาพูดคุย และหารือกันเพื่อดูว่าจะเติบโตไปได้อย่างไรบ้าง

แต่ในทางปฏิบัติในแต่ ละองค์กร ถือว่าน้อยมากที่หัวหน้ากับลูกน้องจะมาหารือกันเรื่องของ Career Path แค่เรื่องผลงานยังไม่ค่อยจะคุยกันสักเท่าไหร่ แล้วจะเอาอะไรกับเรื่องของ Career ก็เลยทำให้พนักงานที่ทำงานอยู่ไม่รู้ว่าตนเองจะเติบโตไปได้อย่างไรได้บ้าง บางคนก็แทบมองไม่เห็นเส้นทางความก้าวหน้าของตนเองเลย แม้ว่าจะมองเห็นว่าบริษัทมีระบบอยู่บ้างก็ตาม ยิ่งไปกว่านั้นบางคนยังไม่รู้เลยว่าบริษัทมีระบบอะไรแบบนี้อยู่ เพราะไม่มีใครบอก หัวหน้าเองก็ไม่เคยพูดถึง สุดท้ายพนักงานก็ลาออกไปเพราะมีระบบ Career ก็เหมือนไม่มี

การที่พนักงานบางคนไม่อยากอยู่ทำงานในบริษัทแม้ว่าบริษัทจะมี Career Path ที่ชัดเจน ก็เนื่องจากเป้าหมายชีวิตของพนักงานคนนั้นไม่ตรงกับเส้นทางความก้าวหน้าของ องค์กรเราเอง เขาอาจจะเข้ามาเพื่อเรียนรู้อะไรบางอย่างจากองค์กรของเรา เพื่อไปต่อยอดเป้าหมายในชีวิตของเขา กรณีนี้น่าจะเป็นกรณีที่พอรับได้อยู่บ้าง

อีกกรณีหนึ่งที่ทำให้ พนักงานบางคนอาจจะไม่อยากอยู่ทำงานกับองค์กรแม้ว่าองค์กรนั้นจะมีระบบ Career Path ชัดเจน ก็คือ การเมืองในองค์กรมีเยอะ มีการห้ำหั่นกัน เด็กใครใครก็โต แทงข้างหลังเพื่อปิดทางไม่ให้คนที่ไม่ใช่พวกเติบโตไปได้ ถ้าเป็นแบบนี้พนักงานก็อยู่ไม่ได้อีกเช่นกัน

องค์กรของท่านล่ะครับ บริหารความก้าวหน้าทางสายอาชีพกันแบบใดครับ

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น